관장이 되면 하고 싶었던 것

앞 회 끝에서 저는 위가 바뀌어도 남는 것은 어디에 들어 있느냐고 물었습니다.

그 물음으로 가기 전에 하나를 먼저 적어야겠습니다. 법인보다 훨씬 자주 바뀌는 것이 있습니다. 관장입니다.

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법인이 그대로여도 관장은 바뀝니다. 여러 기관에서 본 것을 한자리에 놓으면 이렇습니다.

안에서 승진한 관장 때는 크게 달라진 것이 없었습니다. 밖에서 온 관장 때는 달랐습니다. 대개 그 사람이 겪어 온 방식대로 기관의 모습이 바뀌었습니다. 빠르게 바꾸는 분도 있었고 천천히 바꾸는 분도 있었습니다. 속도만 달랐습니다.

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왜 서둘러 바꾸려 하는가

새로 온 관장은 자기 색깔을 직원들에게 입히고 싶어 하기 쉽습니다. 이상한 마음이 아닙니다.

그리고 보여 주어야 하는 자리입니다. 법인에도, 구청에도 자기 능력과 성과를 보여 주어야 합니다. 관장이라는 자리가 오래 이어지기 어려운 자리일 수도 있고, 대부분의 복지관이 위수탁으로 운영되니 3년이나 5년 안에 무언가 달라진 것을 내놓아야 한다는 압박이 있을 수 있습니다.

또 하나가 있습니다. 다른 곳에서 일하며 자라는 동안 「내가 관장이 되면 하고 싶었던 것」의 목록이 생겼을 수 있습니다.

저는 이 목록을 나쁘게 보지 않습니다. 오래 일한 사람이라면 누구에게나 있습니다.

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무엇부터 바뀌는가

사람마다 다르지만 순서는 대개 비슷했습니다.

그 사이에 사람 사이의 일도 생깁니다. 중간관리자가 라이벌처럼 대해진다고 느끼는 경우도 있습니다. 7회에서 적은 중간에 선 사람의 자리가 이때 가장 좁아집니다.

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규정이 누구 쪽으로 바뀌는가

표에서 직원들이 가장 오래 기억하는 줄은 규정입니다.

규정이 바뀌는 방향은 여러 가지입니다. 관리자에게 유리하게 바뀌는 경우도 있고, 기관 운영비를 더 확보하려고 기존 복리후생을 낮추는 경우도 있습니다.

어느 쪽이든 까닭은 있을 것입니다. 다만 직원들은 무엇이 바뀌었는지보다 누구 쪽으로 바뀌었는지를 봅니다. 그리고 그것으로 새 관장이 어떤 사람인지를 짐작합니다. 한 번 굳은 짐작은 오래갑니다.

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목록보다 먼저 와야 하는 것

이런 변화가 나쁘다고 말할 수는 없습니다. 바뀌어야 할 것은 바뀌어야 합니다. 소통과 속도의 문제입니다.

관장들이 짧은 시간 안에 성과를 내야 하는 구조가 있는 것도 사실입니다. 그 자리가 지는 책임도 일반 구성원과는 다릅니다. 19회에서 적은 것처럼, 결국 밖에서는 리더를 봅니다.

그래도 리더라는 자리에서 한 번 더 생각할 것이 있습니다.

목록을 펼치기 전에 먼저 와야 하는 것은 그 기관에 이미 있는 사람들에 대한 이해와 배려입니다. 그들이 해 온 일, 그들이 만들어 온 조직문화를 이해하고 존중하는 것.

20회에서 레빈의 해빙을 적으며 녹인다는 것은 지금까지를 부정하는 것이 아니라고 했습니다. 새 관장에게 그 말은 이렇게 옮겨집니다. 바꾸기 전에, 무엇이 여기 있었는지를 먼저 알아볼 것.

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조직문화가 살아날 때

제가 일한 곳이 아닌 다른 기관의 이야기입니다. 새 리더가 온 뒤로 그 기관의 조직문화가 살아나는 것을 볼 수 있었습니다.

그 리더는 구성원들을 매우 존중했습니다. 그러면서도 추진력이 있었습니다. 존중과 추진력은 서로 부딪힐 것처럼 들리지만, 그 리더에게서는 함께 갔습니다.

제 눈에 들어온 것은 세 가지였습니다. 먼저 소통의 구조를 만들었습니다. 그리고 구성원들이 자기 일을 잘하도록 도왔습니다. 윤리적인 문제를 꺼냈을 때는 잘 들어 주었습니다.

이 셋은 앞에서 적은 「목록보다 먼저 와야 하는 것」과 같은 자리에 있습니다. 새 리더가 바꾸는 것이 문제가 아니었습니다. 무엇을 바꾸든 그 앞에 이것이 먼저 있었느냐가 달랐습니다.

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이제 앞 회에서 넘긴 물음으로 돌아갈 차례입니다. 관장이 바뀌어도 쉽게 바뀌지 않는 것이 있다면, 그것은 어디에 들어 있습니까.