3부의 마지막입니다.
현장에서 일어나는 것은 다른 의견을 내는 일입니다.
말이 작아 보이지만 중요합니다. 다른 의견을 낸다는 것은 나와 조직이 갈라서는 그림이 아닙니다. 같은 자리에 서서 다른 쪽을 가리키는 그림입니다.
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사소한 일로 징계를 하려 할 때
한 직원을 징계하려는 자리가 있었습니다. 사소한 일이었습니다.
저는 다른 의견을 냈습니다. 시스템의 문제를 한 개인에게 묻는 것은 리더십이 아니라고 생각했기 때문입니다.
같은 자리에서 같은 일이 여러 번 났다면 그것은 그 사람의 문제가 아닙니다. 절차가 그렇게 되어 있거나, 알려 주는 사람이 없었거나, 애초에 그 일이 한 사람에게 너무 많이 얹혀 있는 것입니다. 사람을 바꿔 앉혀도 같은 일이 납니다.
그런데 징계는 간단합니다. 원인을 하나로 좁히고 그 자리에서 끝낼 수 있습니다. 그래서 자주 쓰입니다. 징계를 권위를 세우는 일처럼 쓰는 경우도 여러 번 보았습니다.
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당사자를 동원하는 행사
또 하나는 행사입니다. 사람 수를 맞추려고 이용자에게 참석을 부탁하는 자리.
5회에서 저는 이렇게 적었습니다. 실적을 채우기 위해 사람을 부르는 일, 예산에 맞추어 사업을 정하는 일. 크게 잘못된 일이 아니어서 그냥 지나가는 순간들이라고요.
여기서도 다른 의견을 냈습니다. 이 자리에서 우리가 부르는 것은 참여자가 아니라 머릿수이기 때문입니다.
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다른 의견은 어디에 기대는가
두 자리의 공통점이 있습니다. 제 취향이 아니었다는 것입니다.
「저는 그렇게 생각하지 않습니다」만으로는 오래 못 갑니다. 그것은 의견 대 의견이고, 그 다툼은 대개 자리가 높은 쪽이 이깁니다.
22회에서 적은 것이 여기서 쓰입니다. 근거가 기관 밖에 있는 말은 반박하기 어렵습니다. 시스템의 문제를 개인에게 묻지 않는 것, 사람을 머릿수로 부르지 않는 것 — 이것은 제 취향이 아니라 우리가 선서하고 배운 것입니다.
그래서 다른 의견을 낼 때 저는 이렇게 하려고 합니다.
사람이 아니라 결정을 말합니다. 누가 잘못했다가 아니라 이 결정이 무엇을 만드는지를 말합니다.
근거를 밖에 둡니다. 내 생각이라고 하지 않고, 우리가 무엇을 하기로 한 사람들인지에서 끌어옵니다.
대안을 함께 냅니다. 반대만 있는 의견은 반대로만 들립니다.
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다른 의견이 늘 옳지는 않습니다
22회에서 방어가 습관이 되면 무엇을 들고 와도 튕겨 낸다고 적었습니다. 다른 의견도 그렇게 될 수 있습니다.
반대에도 근거가 있어야 합니다. 그리고 근거를 대고 말했는데도 다른 쪽으로 정해졌다면, 그다음은 5회에 적은 그대로입니다. 묻고 따진 뒤에 하는 것은 시키는 대로 하는 것과 다릅니다. 정해진 것을 자기 일로 만드는 것까지가 49의 몫입니다.
말하지 않고 따르는 것과, 말한 뒤에 따르는 것은 밖에서 보면 같습니다. 안에서는 전혀 다릅니다.
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여기서 3부를 닫습니다.
조직의 공기를 이야기하며 제가 본 것은 이렇습니다. 리더가 바뀌면 많은 것이 바뀌고, 바뀌지 않는 것은 근거가 밖에 있는 것들이고, 그 근거를 들고 말하는 사람이 있어야 그것도 지켜집니다.
4부에서는 그래서 어떤 조직이 흔들리지 않는지를 적겠습니다. 여는 글에서 물었던 넷째 물음입니다.